Cómo Best Buy Evitó La Pantalla Azul De La Muerte
En los años 90 y principios de los 2000, si necesitaba un nuevo reproductor de DVD o un televisor, tenía dos opciones: Circuit City o Best Buy. Las tiendas de electrónica se encontraban en medio de una intensa competencia por los clientes. Ambos tuvieron mucho éxito, pero la suerte pronto cambiaría. Hoy en día, cualquiera probablemente pueda decirle dónde está el Best Buy más cercano, mientras que Circuit City (aunque técnicamente todavía está allí ) es prácticamente historia.
¿Entonces qué pasó? Después de todo, Jim Collins de Good to Great incluyó a Circuit City como una de sus once "grandes" empresas creadas para un largo futuro de éxito sostenido. Resulta que Circuit City y Best Buy enfrentaron problemas similares. Por un momento, parecía que Best Buy sufriría el mismo destino que su competidor. La única diferencia fue que los ejecutivos de la empresa lograron evitar que la empresa colapsara.
Pero, ¿qué hizo bien Best Buy? La clave era cambiar la mentalidad de la empresa de lo finito a lo infinito, la creencia de que el mundo no debería ser solo sobre ganadores y perdedores. Esta nueva forma de pensar, junto con un enfoque en las fortalezas y una mejor experiencia para clientes y empleados, cambió la suerte de Best Buy. Sus comentarios enseñan a los empresarios de todo el mundo cómo evitar grandes pérdidas y qué arreglar si creen que ya es demasiado tarde.
Historia de las mejores compras
La historia de Best Buy comienza en 1966 con Richard M. Schulze. Con un socio, abrió una tienda de música llamada Sound of Music en St. Paul, Minnesota. Durante las próximas décadas, Schulze amplió la tienda y la renombró Best Buy Company, Inc. en 1983. En un giro interesante, Schulze intentó vender su negocio a Circuit City en 1988, mostrando la posición de la compañía en Minnesota como ventajosa para el gran. organización. Sin embargo, Circuit City rechazó la oferta. Sin inmutarse, Schulze reorientó sus tiendas e ideó un cambio de imagen impresionante que llamó "Concepto II".
En el 50 aniversario de Best Buy, Schulze habló sobre esta estrategia.
Artículo Relacionado:
“Alrededor de cinco años más tarde lanzamos nuestra tienda 'Concept II' al mercado, que fue realmente la decisión fundamental para poner al cliente en control del proceso... Esa fue la plataforma de lanzamiento. En ese momento no había vuelta atrás. No pudimos abrir estas tiendas lo suficientemente rápido."
Es importante tener en cuenta que las tiendas de electrónica en ese entonces eran casi como grandes almacenes: muchas ofertas, pero no las más agradables estéticamente. Schulze decidió cambiar eso. Gracias al Concept II, las tiendas Best Buy tendrían una iluminación brillante y menos vendedores agresivos. Todos los productos disponibles estaban disponibles y no encerrados en un almacén, y los vendedores no trabajaban a comisión. Fue un enfoque fácil de usar que valió la pena. En 1992, la empresa alcanzó los mil millones de dólares en ingresos por primera vez.
Se produciría un mayor crecimiento en la década de 1990, lo que llevó a Best Buy a diversificarse aún más. La compañía estableció Redline Entertainment en 2000 como un sello discográfico independiente. Best Buy también realizó algunas adquisiciones importantes, incluida Geek Squad de 2002. La empresa se estaba posicionando para ser competitiva al comienzo de una nueva década.
Se acerca el apocalipsis minorista
La fortuna de Best Buy comenzó a tambalearse gracias a una palabra: Amazon. En la década de 2000, Amazon creció constantemente en popularidad. En poco tiempo, se convirtieron en un competidor directo de Best Buy y todos los demás puntos de venta, ofreciendo productos similares a precios mucho más bajos.
Ha comenzado el llamado "apocalipsis minorista", que ha llevado a la desaparición de muchas tiendas, como Sports Authority, Payless Shoe Source, Toys "R" Us y Circuit City. Best Buy también encontró estos problemas. Un patrón común sería que los clientes vayan a Best Buy para ver los productos de primera mano, luego vayan a casa y simplemente los compren por un precio más bajo en línea. Como resultado, la empresa experimentó su primer declive en 2012. Un año después, la empresa perdió más de $7 mil millones en ingresos.
Artículo Relacionado:
Ideas para Emprender un Negocio desde Casa: Emprendimiento en Línea
Mala gestión al más alto nivel
Si el impacto en los ingresos no fuera lo suficientemente devastador para Best Buy, otros problemas administrativos se sumarían al desastre. En 2012, la empresa investigó una posible mala conducta del director ejecutivo Brian Dunn. Dunn, a quien CNBC nombraría uno de los peores directores ejecutivos de 2012, fue acusado de tener una relación inapropiada con un empleado. Dunn renunciaría en medio de la investigación. La renuncia fue un duro golpe para la empresa. Brian Dunn ha trabajado en Best Buy durante décadas, comenzando como vendedor en 1985. Parecía la elección perfecta para dirigir la empresa, pero sus acciones llevaron a su caída.
El escándalo se extendió más allá del CEO. Como finalmente reveló la investigación interna, el entonces presidente Richard Schulze sabía sobre la relación y se mantuvo callado. Como resultado, se vio obligado a dimitir, expulsando al fundador de la empresa.
Best Buy toca fondo
2012 puede describirse fácilmente como el peor año en la historia de Best Buy. Las acciones de la compañía cayeron a sólo $12 por acción desde un máximo de 2006 de $56 por acción. Más desastrosamente, la compañía perdió $ 1.7 mil millones en solo un trimestre. Best Buy estaba perdiendo clientes y dinero, y parecía que el final estaba cerca.
A las malas noticias se sumaba el hecho de que Schulze no quería pasar a un segundo plano. Aunque renunció como presidente, Schulze aún poseía el 20% de la empresa y quería recuperar el control de Best Buy. Esto significaría comprar la compañía con una participación mayoritaria. Para hacer esto, necesitarían recaudar miles de millones de dólares. Así que creó un plan llamado Blue Bird con otros inversores para recaudar los fondos necesarios para hacerlo.
Best Buy ha tenido una gran crisis. Las ventas se desplomaban y las disputas internas eran noticia de primera plana. Algo tenía que cambiar rápidamente.
Un nuevo CEO toma las riendas
“La gama y la profunda experiencia de Hubert en la transformación empresarial es exactamente lo que la empresa necesita en este momento."
Bajo Brian Dunn, las acciones de Best Buy cayeron un 80%. La esperanza era que un nuevo CEO pudiera cambiar las cosas. Esta colosal tarea recayó en Hubert Joly. Antes de Best Buy, Joly se desempeñó como presidente y director ejecutivo de Carlson Companies, que se enfocaba en viajes, hoteles y restaurantes. Bajo su liderazgo allí, Carlson experimentó un crecimiento impresionante. Con un futuro incierto en el horizonte, la junta directiva de Best Buy quería que aplicara este tipo de liderazgo transformacional a su negocio.
Joly inmediatamente salió por las puertas con un movimiento audaz. En lugar de que los clientes huyan a Amazon por sus bajos precios, Best Buy estaría compitiendo. De hecho, sería igual al precio ofrecido por Amazon. Joly vio esto como una decisión necesaria para que Best Buy sobreviviera. Como explicó, “hasta que puedan igualar los precios de Amazon, los clientes son nuestra pérdida."
Era el espíritu de lucha que la empresa necesitaba desesperadamente.
Trabaja con la competencia
“No me harás decir una mala palabra sobre Amazon. No es un juego de suma cero."
hubert joly
Hubert Joly también tomó una decisión estratégica que pocos habrían considerado en ese momento. Mientras compite con Amazon a través de la igualación de precios, también funcionaría con ellos. Joly se ha asociado con muchos de los competidores de Best Buy. Además de Amazon, la empresa se ha asociado con Samsung, Apple y Microsoft, lo que les permite establecer tiendas en las tiendas Best Buy. Estas empresas pagarían un alquiler a Best Buy por el uso de su espacio mientras exhiben sus productos.
Esta decisión tuvo sentido para los competidores, ya que les permitió tener bienes raíces de calidad por una fracción del costo de administrar sus propias tiendas. Para Best Buy, eso significó otra fuente de ingresos, dando a los clientes más razones para venir.
Joly no veía a otras empresas como competidores. En cambio, los vio como compañeros potenciales. En esto, demostró una mentalidad de juego infinito, donde no hay necesidad de tener "ganadores" y "perdedores". Reflexionando sobre cinco años de trabajo, dijo : “No creo que sea un mercado en el que el ganador se lo lleve todo."
Joly estuvo de acuerdo con estos cambios, considerándolos necesarios para asegurar la supervivencia de Best Buy. El estancamiento sería catastrófico para la empresa. En cambio, tuvieron que evolucionar y mantenerse en la cima. “Si intentas conducir una bicicleta en su lugar, te caes”, dijo. “La clave es moverse."
Centrarse en los empleados
Otro desafío al que se enfrentó Joly fue la baja tasa de retención de empleados de Best Buy. Primero abordó este problema yendo directamente a las tiendas Best Buy individuales para obtener comentarios directamente de los empleados. Incluso trabajó en una tienda durante una semana para tener una idea de cómo era trabajar allí. A partir de estas interacciones, sabía lo que tenía que hacer.
El predecesor de Joly se había deshecho de un generoso programa de descuentos para empleados. Como una de sus primeras acciones, recuperó el programa y ofreció los beneficios adicionales de ser un empleado de Best Buy. También entendió el valor de capacitar a los empleados para que se conviertan en expertos en tecnología. Como resultado, decidió adquirir Geek Squad años antes y capacitó a los empleados de Best Buy para que se convirtieran en profesionales tecnológicos consumados, sabiendo todo lo que el cliente deseaba saber. Gracias a estas políticas ya la gestión eficaz del personal, la tasa de rotación de Best Buy se ha reducido del 55 % al 30 %.
Joly consideraba a los empleados de Best Buy como uno de los atributos que diferenciaban a la empresa de sus competidores. Abrazó lo que hizo grande a Best Buy en primer lugar. Esto incluía el hecho de que tenían tiendas físicas. Cuando Best Buy parecía estar en una espiral de muerte, hubiera sido fácil para la empresa tratar de convertirse en algo que no era. Sin embargo, Joly no lo vio así. A medida que gran parte del mundo cambiaba a las compras en línea, Joly pudo ver las ventajas que tenía Best Buy al tener una tienda física. En lugar de alejarse de él, se inclinó hacia él, enfatizando la interacción cara a cara que los clientes podrían tener con los expertos.
El nuevo CEO ciertamente no dio por sentado a los empleados. Joly pudo ver que le proporcionaron una visión a nivel del suelo sobre cómo podría mejorar el negocio. Se acercó a los empleados en busca de comentarios directos sobre lo que debería cambiar. Esto aseguró que estaba lidiando con problemas reales.
Un nuevo capítulo para Best Buy
Los cambios implementados por Joly tuvieron resultados inmediatos. Durante cinco años, la empresa La participación de mercado aumentó al 15% y el precio de las acciones aumentó en un 271%. Hoy, se ubica en $78 por acción, un aumento significativo desde su punto más bajo de $12 por acción.
Best Buy no ha sido inmune a las dificultades que muchos minoristas han enfrentado a raíz de la pandemia. Esto hace que su regreso en 2012 sea aún más importante. Si la dirección de la empresa no hubiera arreglado las cosas durante este período, es muy posible que la empresa colapsara durante este período difícil.
Best Buy tiene que agradecer a Hubert Joly por eso. A diferencia de su predecesor, Joly fue nombrado uno de los "directores ejecutivos más exitosos del mundo" por Harvard Business Review en 2018. Hasta que renunció como director ejecutivo en 2019, ayudó a cambiar las cosas para la empresa de electrónica de consumo. Joly siempre ha sido optimista sobre el futuro de Best Buy. “El destino es emocionante”, dijo, “pero creo que el viaje será aún más emocionante porque tenemos esta oportunidad de trabajar juntos para construir un futuro increíble que aún no existe."
Deja una respuesta
Te puede interesar: