Use Start Stop Continue Retrospective Para Tener Éxito

¿Necesita un proceso poderoso pero simple para ajustar los procesos de flujo de trabajo de su negocio y aumentar la productividad? Organizar una retrospectiva regular de principio a fin es una excelente opción para los directores ejecutivos y ejecutivos responsables de liderar equipos. Trabajar de esta manera ayuda a los líderes a tomarse un momento con los empleados para reflexionar sobre dónde está el negocio, dónde está ahora y hacia dónde quiere ir.

No solo es un excelente ejercicio de formación de equipos, sino que también es una parte importante del desarrollo de una estrategia organizacional efectiva. Al identificar lo que falta, lo que no funciona y lo que funciona, los líderes empresariales pueden refinar sus iniciativas estratégicas para alinearse mejor con su visión general.

A continuación, aprenda qué es la retrospectiva continua de inicio y fin y cómo usarla para facilitar su primera reunión con este método.

¿Qué es el método Start Stop Continue?

Start Stop Continue es una técnica proactiva y orientada a la acción utilizada por los equipos para aumentar la eficiencia y la productividad de los procesos de flujo de trabajo. Cuando los líderes facilitan este método, se reúnen con los miembros del equipo para analizar cómo la empresa puede mejorar las acciones que realiza para lograr su misión. Esto implica la lluvia de ideas, la puesta en común de ideas, la votación y la discusión de las prioridades acordadas.

Este ejercicio no requiere ningún tipo de software de gestión de proyectos, aunque varias empresas lo ofrecen. Muchos dueños de negocios usan Excel, Google Sheets, una pizarra o imprimen cuando adoptan este método en particular. Simplemente marque tres columnas "iniciar", "detener", "continuar" (de izquierda a derecha) en el recurso digital o físico utilizado para realizar la reunión.

Construir Una Cultura De Equipo Requiere Intención

¿Para quién es?

Cualquier persona responsable de liderar un equipo puede facilitar una reunión continua de inicio y fin para aumentar la productividad de sus subordinados directos. Esto incluye directores ejecutivos, directores, gerentes y líderes de equipo. Aunque este ejercicio requiere que alguien dirija la reunión, también requiere la participación del equipo. Esto significa que una sola persona no puede completar el método de inicio y parada continuo de forma independiente.

Por esta razón, al menos dos personas deben estar presentes en la reunión. En cuanto a cuántas personas pueden participar en esta sesión de intercambio de ideas sobre implementación, depende de cuántos miembros del personal se sientan cómodos alojando el facilitador. Por ejemplo, jugadores clave

Empezar Parar Continuar Ejemplos

Este método es más efectivo cuando los líderes están en un estado de revisión. Por ejemplo, puede sonar como un gerente que supervisa el éxito de un proyecto, persona, programa o producto. Mirar hacia atrás es un buen momento para reflexionar sobre lo que debe cambiar o permanecer igual.

Otro ejemplo sería la modificación de procedimientos tras el lanzamiento de un producto fallido. Este es un buen momento para trabajar en comenzar, detener y continuar el ejercicio para mejorar su próxima versión y evitar que vuelvan a ocurrir errores.

Además de usarse como una técnica de resolución de problemas, también puede usarla al examinar:

Cultura Organizacional: Definición, Tipos y Elementos para Éxito

• éxito del proyecto
• Procesos actuales
• Reseñas de empleados
• Eficiencia del equipo
• Rendimiento de conducción

Cómo facilitar el proceso de ideación

Ahora que comprende qué es la retrospectiva start-stop, para quién es y cuándo usarla, es hora de sumergirse en cada sección del proceso. Una vez que un líder ha considerado lo que representa cada columna, puede guiar a su equipo para comenzar la fase de ideación utilizando la información a continuación. Sin embargo, es importante tener en cuenta que cuando ingresa iniciar, detener y continuar, le está diciendo al equipo que espere más instrucciones para compartir sus pensamientos.

Esta parte del proceso solo está diseñada para ayudar a pensar y generar ideas creativas. Mientras tanto, pida al equipo que anote sus ideas. Luego comience a seguir los pasos enumerados a continuación con el grupo.

1. Empieza a hacer lo que falta

Comience donde "lo que falta" es el punto de partida discutiendo las partes faltantes de un proceso y las sugerencias para solucionarlas. Por ejemplo, esto podría incluir agregar control de calidad si una empresa recibe regularmente productos de productos. Además de resolver problemas, este es el momento ideal para pensar en el crecimiento.

Para hacer esto, un facilitador puede resumir brevemente los nuevos objetivos y obtener comentarios de los miembros del equipo sobre lo que la empresa puede hacer para lograr esas métricas.

Inicie la conversación preguntando:

• "¿Cuáles son las deficiencias obvias que nuestra empresa debe llenar?"
• "¿Cómo lo harías tú?"
• "Si estuvieras a cargo de la expansión de esta organización, ¿cuál sería tu próxima decisión?"
• "¿Qué oportunidades cree que nuestro negocio está perdiendo actualmente?"

Pida a cada participante en la reunión que dé su opinión y ofrezca de tres a cinco ideas sólidas. Luego pídales que compartan lo que encontraron una vez que todos hayan realizado las tres etapas.

2. No vuelvas a cometer los mismos errores

Una vez hayas terminado de arrancar, para o sprinta "lo que está roto". Esta parte del proceso permite que los miembros del grupo discutan lo que no funciona para la empresa. Por ejemplo, ¿la comercialización de un producto de bajo rendimiento requiere demasiado tiempo, energía y dinero para la empresa?

Cuando el equipo hace una lluvia de ideas y resuelve problemas como este, ayuda a aclarar lo que la empresa debe dejar de hacer para maximizar los ingresos y el impacto.

El objetivo de esta conversación debe ser descartar tareas y objetivos que no aprovechen al máximo el tiempo y los talentos del equipo. Esta también puede ser una oportunidad para discutir las acciones tomadas por la empresa que no están sirviendo a los clientes de manera significativa. Además, la columna Detener determina lo que debe eliminarse gradualmente con el tiempo.

Comience la discusión con las siguientes preguntas:

• “¿Qué está perjudicando al negocio?"
• “¿Cuál es el mayor error que ves que la empresa comete una y otra vez?"
• “Si tuvieras que eliminar una iniciativa de la empresa, ¿cuál sería y por qué?"
• “¿En qué se está enfocando mucho la compañía, pero no produce un alto retorno de la inversión?"

Esta sección requiere una reflexión cuidadosa antes de la implementación, ya que puede afectar profundamente a otros miembros del equipo. Antes de tomar decisiones difíciles como esta, consulte siempre con el servicio o la persona a la que afectará esta elección. Es posible que los asistentes a la reunión no sepan por qué el equipo parece ser menos productivo o ineficiente.

Tómese el tiempo para hacer preguntas sobre por qué la acción discutida no está funcionando. Si bien desea evitar cometer los mismos errores, también desea practicar la retención de empleados.

3. Continuar con lo que funciona

Finalmente, el último paso en el proceso continuo de inicio y apagado es observar "lo que funciona" en la columna Continuar. Comience esta conversación recapitulando algunos de los éxitos más recientes de la empresa. Durante este tiempo, tómese un momento para transmitir su sincero aprecio y reconocimiento al equipo y todo su arduo trabajo. Es genial terminar el proceso aquí, ya que permite que el equipo celebre las victorias y los inspira a mantener el impulso.

Anime al equipo a mantener una atmósfera positiva preguntando:

• “¿Qué acciones estamos tomando que han resultado exitosas?"
• “¿Dónde somos más valiosos?"
• “¿Qué no podemos permitirnos perder?"
• “Si tuviéramos que hacer una fiesta, ¿para qué sería?"
• “¿A quién quieres celebrar y por qué?"

Nuevamente, pídale al equipo que piense de forma independiente sobre estas preguntas ahora. El siguiente paso revela cómo se comparten estas ideas y cómo un líder determina qué acciones de lluvia de ideas se deben implementar en la estrategia de la empresa.

4. Comparte, prioriza y discute ideas

Después de facilitar el sprint de ideación, es hora de dejar que el equipo exprese sus ideas. Mientras tanto, el anfitrión debe operar el tablero de dibujo. Esto podría ser una junta de reunión de la oficina. Para aquellos que administran equipos remotos, imite el modelo continuo de retroalimentación de inicio y parada en Hojas de cálculo de Google o en el tablero de Trello y comparta su pantalla. Comience con la columna inicial pidiendo al grupo que comparta las diferentes acciones que han ofrecido para esta sección. Luego vaya a Detener. Luego finalmente reúna todas las ideas para continuar.

Banda

A medida que cada individuo comparta sus pensamientos, encuentre las ideas dobles y agrúpelas cuando sea posible. Si cinco personas mencionan la misma acción, es probable que se convierta en una prioridad alta en la lista. Anote los puntos en común colocando un asterisco junto a las ideas que parecen resonar más con el grupo.

Votar

En este punto, los pensamientos de todos deberían estar sobre la mesa. Ahora es el momento de comenzar el proceso de priorizar acciones específicas que avanzarán en el proceso. Al votar con puntos durante el proceso de cierre continuo, cada persona recibe tres votos. Pueden usar su voto en una columna completa o distribuir su voto en todo el tablero. Esto se hace poniendo un punto o una "X" al lado de las tres acciones separadas en las que la empresa debe concentrarse.

Discusión

La última parte del proceso es discutir los resultados de las votaciones puntuales. Primero, revise cada columna y vea qué acciones recibieron la mayor cantidad de votos. Luego, organice la puesta en marcha, la parada y la continuación de los grupos para ordenar las acciones de mayor a menor número de votos. Si dos ideas están relacionadas, anótelas una tras otra y deje que el grupo decida cuál es más importante.

Una vez contados los votos, fije un período de 20 minutos para discutir cada sección. Mientras tanto, los miembros del equipo tendrán que discutir las razones por las cuales estas son las principales prioridades de la empresa. Además de comprender el " por qué ", los líderes y los miembros del equipo deben hablar sobre el "cómo", es decir, cómo implementar estas acciones en el proceso de flujo de trabajo empresarial. Mientras que el equipo de Converse, el facilitador debe tomar notas y comenzar a desarrollar un plan de implementación.

Antes de posponer la reunión, todos deben saber qué acciones comienzan, detienen y continúan. Además, los empleados deben saber qué papel juegan estas tareas en la mejora del negocio, quién está involucrado en la implementación de las acciones enumeradas y el plan para cumplir con estas responsabilidades.

Además, los líderes deben notificar al equipo cuando los cambios discutidos en la reunión serán visibles en la aplicación de gestión de proyectos utilizada por la empresa. Es importante que las principales conclusiones de la discusión se hagan visibles en el sistema de gestión del trabajo de la empresa lo antes posible. Esto fortalece la sofisticación de los procesos de flujo de trabajo corporativo.

La importancia de practicar empezar a dejar de continuar

Este proceso de reflexión y perfeccionamiento ayuda a los líderes a crear, eliminar y emprender acciones que aseguren un futuro brillante para la empresa y sus empleados. Sin eso, la empresa no funciona a propósito. Cuando la gente deja de trabajar con un objetivo, la empresa deja de dirigir con la razón por la que se supone que existe.

Y cuando una empresa no trabaja desde el corazón, los empleados se desconectan, los clientes pierden interés y los líderes se alejan cada vez más de su misión.

Como afirma John C. Maxwell en su Business Podcast, “El crecimiento es la única garantía de que el mañana será mejor… Si tú creces, y si yo crezco, creceremos intencionalmente. “Ejercicios como las retrospectivas continuas de inicio y fin ayudan a los líderes a volverse intencionales para nunca perder de vista el propósito de la empresa. Es una manera simple de mantenerse en el camino que solo le toma una hora de su día cada pocos meses, entonces, ¿por qué no probar este método que se usa para crecer con intención?