Cómo IBM Colapsó Y Luego Se Recuperó Con Un Retorno De $ 24 Mil Millones

Hace algunas décadas, había una empresa que era el nombre en computadoras: IBM. International Business Machines se ha ganado la reputación de ofrecer innovación tecnológica de vanguardia, lo que permite a las empresas hacer cosas que nunca antes habían soñado. IBM ha tenido casi un siglo de éxito increíble, pero también se ha enfrentado a un colapso monumental pocas veces visto en los negocios.

La crisis casi le costó a IBM su propia existencia, pero una serie de cambios necesarios ayudaron a la empresa a sobrevivir. Un cambio de dirección ayudaría a IBM a corregir sus errores, lo que conduciría a un regreso exitoso. Aunque no se habla de la empresa en los mismos términos que de líderes tecnológicos como Apple, Microsoft y Google, IBM sigue siendo una entidad influyente en el campo de la tecnología. Esto se debe a un liderazgo resolutivo, comprensión de las raíces del negocio y un cambio en la cultura corporativa.

Historia de IBM

La historia de IBM comienza antes de que las computadoras fueran una posibilidad remota. Los orígenes de IBM provienen de cuatro empresas predecesoras que existían desde la década de 1880. Las cuatro empresas eran Tabulating Machine Company (que fue la primera empresa en producir máquinas de procesamiento de datos basadas en tarjetas perforadas), International Time Recording Company, Bundy Manufacturing Company ( que fue la primera empresa en fabricar relojes), y Computing Scale Company of America.

En 1911, las cuatro empresas se fusionaron en un holding llamado Computing-Tabulating-Recording Company, o CTR, que muchas personas consideran el comienzo de la línea de tiempo de IBM. En 1914, Thomas Watson se convirtió en el director general de la empresa y finalmente se convirtió en presidente en 1915. El nombre de CTR finalmente cambió a International Business Machines Corporates en 1924. A partir de ahí, la empresa experimentó un crecimiento constante a través de la creación de productos como el sistema de megafonía y la primera calculadora de restas.

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“Es un error común ver el fracaso como enemigo del éxito. El fracaso es un maestro, un maestro difícil, pero el mejor. Rompe tus fracasos en pedazos buscando la razón. Haz que tu fracaso trabaje para ti."

Thomas watson

A partir de mediados de la década de 1940, IBM se hizo un nombre al desarrollar tecnologías informáticas revolucionarias. Watson fomentó la filosofía de empujar constantemente nuevos límites y experimentar con nuevas ideas. Como comentó una vez: “Cada vez que progresé en IBM, fue porque alguien estaba dispuesto a arriesgarse, poner su cabeza en el bloque e intentar algo nuevo.."

IBM seguiría dominando el mercado de las computadoras y eventualmente produciría entre el 60% y el 70% de todas las computadoras comerciales en la década de 1970. La compañía intentaría capitalizar esto al lanzar una de las primeras computadoras personales en 1981. Aunque no fue la primera computadora personal hecho público, tener un nombre respetado como el lanzamiento de IBM le dio mayor credibilidad a la idea. IBM también ha desarrollado LAN para oficinas en todo el mundo.

En resumen, los años 80 deberían haber sido un nuevo punto de partida para la empresa, que condujo a décadas de éxito. Sin embargo, a principios de la década de 1990, la empresa estuvo en peligro de cerrar sus puertas.

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Fracaso ante una competencia intensa

¿Qué le pasó a IBM que condujo a su caída? El desastre de IBM comenzó con su manejo de la feroz competencia en el mercado de las computadoras personales. Lo que debería haber sido un golpe de gracia para IBM los tomó por sorpresa.

Las computadoras personales eran un mercado naciente en el que varias empresas (Apple, Epson, Commodore y otras) competían por los clientes. Por supuesto, cuando IBM creó su primera PC, fue impresionante con sus 16 KB de RAM, procesador de 16 bits y dos unidades de disquete, pero la empresa no anticipó correctamente la magnitud de la demanda de PC. Esto dejó la puerta abierta para que los clones de su auto tomaran el control.

Más competencia significó precios más bajos, y en poco tiempo IBM ya no dictaba las condiciones del mercado. En cambio, reaccionaron al cambio y siempre parecían tener un retraso o dos con información desactualizada.

Las máquinas de IBM eran de alta calidad, pero eso significaba un precio más alto. En comparación con sus rivales, las computadoras de IBM eran caras y las ganancias eran mínimas. Debido a todos estos factores, la participación de IBM en el mercado de PC cayó de un impresionante 80% en 1982 a un aburrido 20% en 1992.

Problemas con los socios

Otra de las primeras ventajas de IBM fue el tipo de socios con los que trabajaban, como Microsoft. La incipiente compañía de software proporcionó el sistema operativo (MS-DOS) para las primeras computadoras de IBM. Cuando llegó el momento de desarrollar un nuevo sistema operativo (OS/2), las dos partes lucharon para ponerse de acuerdo sobre las regalías.

Tenga en cuenta que esto fue después de que Microsoft ya había lanzado la primera versión de Windows. En lugar de apegarse a él, IBM insistió en un nuevo software y terminó por continuar desarrollando OS/2 por su cuenta. Esto terminaría costándole a la empresa hasta 125 millones de dólares al año. Mientras tanto, Microsoft estaba otorgando licencias a otras compañías para usar Windows, lo que eventualmente convertiría a Microsoft en una de las compañías más grandes del mundo. El afianzamiento de la asociación de IBM con Microsoft puede considerarse fácilmente como uno de los mayores errores comerciales que jamás haya ocurrido.

Otra falla de IBM ocurrió cuando IBM no pudo obtener los derechos de propiedad del chip Intel utilizado por las computadoras IBM. Esto significaba que Intel podía vender sus chips a otras empresas.

La tragedia golpea en la cima

Algo fuera del control de IBM fue una tragedia que afectaría profundamente a la empresa durante muchos años. En 1985, Don Estridge y su esposa Mary Ann murieron cuando el vuelo 191 de Delta se estrelló en el Aeropuerto Internacional de Dallas-Fort Worth. De las 162 personas a bordo, 131 murieron. El accidente ha sacudido profundamente a IBM. Estridge había sido el cerebro detrás del desarrollo de la PC de IBM. Ascendió de rango y se convirtió en vicepresidente de fabricación de IBM.

Según el New York Times, Estridge fue considerado un pionero en el campo de las computadoras personales. Tenía una visión fuerte y optimista de lo que podrían llegar a ser las computadoras y lo que IBM podría ofrecer al mundo. Sin su liderazgo confiado, IBM luchó por navegar las difíciles aguas del competitivo mercado de TI. No hay forma de saber cómo habría manejado los desafíos que enfrentó la empresa, pero es probable que hubiera sido una voz fuerte en lo que respecta a la innovación y las soluciones creativas.

Resumen

La incapacidad de capitalizar su posición única en el mercado, las dolorosas relaciones con los socios comerciales y una trágica pérdida de liderazgo contribuyeron al declive de IBM.

"Experiencia cercana a la muerte"

En 1993, IBM estaba en una situación desesperada. La compañía anunció que para el año fiscal 1992 había perdido $8.2 mil millones. Para poner eso en perspectiva, esa cantidad en ese momento era más de lo que cualquier compañía en los Estados Unidos había perdido, nunca. El colaborador de Forbes, Steve Denning, lo llamó la "experiencia cercana a la muerte" de IBM. IBM no solo había perdido terreno en el mercado de las computadoras personales, sino que ese mercado también había interrumpido su lucrativo negocio de mainframe.

En cierto modo, el gran tamaño de IBM, aunque valioso, también fue uno de sus mayores inconvenientes. En un mundo donde la agilidad pagaba, IBM se convirtió en un gigante. Se encontraron incapaces de competir y estaban perdiendo terreno constantemente. Si la empresa quería sobrevivir, tendría que hacer cambios significativos.

Un nuevo CEO sacude las cosas

Cuando IBM contrató a Louis Gerstner como director ejecutivo en 1993, parecía una elección poco ortodoxa. Era la primera vez que IBM elegía a alguien externo a la empresa para convertirse en CEO en su historia. Además, Gerstner no tenía experiencia trabajando para una empresa de informática. Sus cargos directivos anteriores fueron en American Express y Nabisco. Si bien puede haber parecido que no estaba en condiciones de dirigir una empresa de tecnología, su liderazgo resultó ser un diferenciador.

Gerstner primero trató de reducir los costos que la empresa estaba acumulando. En ¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar?: Dentro del cambio histórico de IBM, Gerstner explicó la importancia de tener un plan a largo plazo, afirmando:

“Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará allí."

Sabía que los costos eran un problema importante y buscó reducirlos congelando proyectos a largo plazo. Algunas de las medidas que adoptó fueron dolorosas, como el despido de 35.000 empleados. Sin embargo, dado el tamaño de la empresa, es probable que estas políticas fueran necesarias para mantener la rentabilidad de la empresa.

Volver a las raíces empresariales

Gerstner también tenía en mente un objetivo específico para la empresa. "Quiero llevar a IBM de vuelta a sus raíces ", dijo. Esto significó devolver IBM a una empresa B2B. Por su experiencia previa, sabía que las empresas aún necesitaban trabajar con una empresa que pudiera integrar sus soluciones tecnológicas.

A la cabeza estaba la nueva división de Internet de IBM, una parte del negocio que tiene como objetivo promover una estrategia de Internet para los clientes. La tarea de convencer a los clientes de que el futuro estaba en la informática en red a través de Internet no fue fácil. Para promover esta visión, el equipo de marketing de IBM acuñó el término “e-business”, y el nombre se impuso rápidamente. Al vender el valor de Internet, IBM estuvo una vez más a la vanguardia en la entrega de soluciones líderes en la industria.

Cambios culturales en IBM

"He llegado a ver durante mi tiempo en IBM que la cultura no es solo un aspecto del juego, es el juego".

Luis Gerstner

Cuando Gerstner se convirtió en CEO, IBM sufrió lo que Eric Flamholtz, presidente de Management Systems Consulting, llama "arrogancia corporativa". Había una creencia general de que IBM era una empresa que no podía hacer nada malo, sin importar qué, estaría bien.

Esta actitud enmascaró los problemas reales de IBM. Gerstner escribió que cambiar la cultura era el verdadero desafío que tenía que resolver. “Sin embargo, lo más difícil de estas decisiones no han sido ni las transformaciones tecnológicas ni las transformaciones económicas requeridas”, escribió. “La cultura estaba cambiando, la mentalidad y los instintos de cientos de miles de personas que habían crecido en un negocio que innegablemente había tenido éxito, pero que durante décadas había estado protegido de las fuerzas económicas y competitivas normales. El desafío era lograr que la fuerza laboral viviera, compitiera y ganara en el mundo real."

Gerstner lideró la carga para cambiar la cultura de IBM. Una vez más volvió a las raíces de IBM, enfatizando la cultura organizacional del pensamiento innovador de Thomas Watson. Posteriormente, IBM adoptaría varios pilares para ayudar a definir la cultura. Estos principios rectores incluyen:

• Dedicación al éxito de cada cliente
• Innovación que importa, para nuestra empresa y para el mundo
• Confianza y responsabilidad personal en todas las relaciones.

Una nueva edad de oro

La gestión de Gerstner logró resultados rápidamente. En 1994, aproximadamente un año después de unirse a la organización, la empresa reportó ganancias de $392 millones, junto con un aumento en los ingresos. El precio de las acciones, que tocó fondo en $10 por acción en 1993, llegaría a $123 por acción en 1999 y actualmente ronda los $133 por acción.

Gerstner finalmente se jubilaría en 2002, pero durante su mandato, el negocio de IBM creció de $ 64 mil millones a $ 88 mil millones. Aún más impresionante, los analistas dicen que la capitalización de mercado de la compañía ha crecido de solo $ 29 mil millones a $ 168 mil millones. Como dijo Gerstner, “Los nuevos y vastos desafíos de la computación en red han revigorizado la investigación de IBM y han dado paso a una nueva era dorada de logros técnicos para la empresa."

¿Puede IBM mantener el éxito?

IBM continúa desarrollando nuevas tecnologías como la inteligencia artificial y el aprendizaje automático. También continúan enfocando estas tecnologías en el lado comercial, con Watson de IBM que se utiliza como un producto de inteligencia artificial para empresas. Incluso después de todo tipo de cambios, IBM sigue siendo uno de los líderes mundiales en integración de sistemas y computadoras.

Aunque IBM logró cambiar las cosas, eso no significa que la empresa esté fuera de peligro. Cuestiones como la integración de la cadena de suministro y la falta de progreso en su división de computación en la nube demostraron que IBM todavía tiene importantes desafíos que superar. Al mismo tiempo, una serie de escándalos indican que la empresa necesita más reformas si quiere seguir mejorando su cultura a través de una mayor transparencia y rendición de cuentas.

Ninguna empresa puede garantizar el éxito. Si IBM quiere sobrevivir, tendrá que hacer frente a estos desafíos mejorando su equipo de gestión. El problema puede no estar en el producto, sino en las personas. Lo último que necesita la empresa es que la arrogancia corporativa vuelva a aparecer. IBM puede haber tenido un regreso increíble en los años 90, pero la empresa necesita tomar las lecciones que aprendió entonces y aplicarlas hoy. De lo contrario, corren el riesgo de sufrir un destino que aparentemente evitaron hace décadas.